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Desafios para avançar no tema de gestão do emprego na Educação

25/02/2021 | Editado em 17/03/2021 12:26

“Como está a gestão de pessoas na sua secretaria?” trouxe informações valiosas para refletirmos sobre alguns dos desafios que as Secretarias de Educação encontram em suas áreas de recursos humanos. A partir de agora, iniciaremos uma série de postagens que buscarão aprofundar esses desafios e trazer uma visão prática sobre como gestores(as) em todo o Brasil podem traçar diagnósticos em suas redes e promover ações de melhorias na qualidade do serviço prestado pela secretaria e pela rede de ensino.

Para começar, abordaremos o desafio da construção de times nas Secretarias de Educação. Nessa ótica, mostra-se fundamental olharmos para a gestão do emprego ou, em outras palavras, para a gestão dos servidores atuais. Muitas vezes, devido ao grande volume de trabalho que as áreas de RH possuem, acabamos não conseguindo desenvolver um olhar estratégico para o corpo atual de servidores. E em um cenário em que novas contratações podem estar inviabilizadas por restrições orçamentárias, saber aproveitar melhor a prata da casa pode se mostrar fundamental.

A ideia aqui é trazer ideias práticas para que você tenha clareza sobre os desafios e seus próximos passos como gestor(as) de pessoas. Olharemos para a importância de se ter dados organizados, conhecimento sobre as principais questões das unidades e clareza sobre a distribuição e postos de trabalho para a construção de uma boa política de RH. Com essas etapas, você estará mais preparado(a) para promover mudanças estruturais e conseguir ser mais assertivo(a) em futuros processos de contratação, motivação, capacitação e aposentadoria em sua área.

Dica 1: Tenha um descritivo dos cargos da sua Secretaria

Muitas vezes, nós não temos pleno conhecimento sobre o que nossos(as) servidores(as) desempenham na Secretaria. Por mais que as leis que criam as carreiras tragam as atribuições, elas muitas vezes são desenhadas de forma excessivamente genérica ou se encontram desatualizadas, e as diversas demandas do dia a dia acabam dificultando a compreensão sobre os desafios de cada cargo.

Dessa forma, é importante que a área de RH possua documentos que possam descrever de forma simples e sucinta o que cada posição da Secretaria realiza. Quais são as atribuições que um(a) merendeiro(a) possui? Quais habilidades e competências um(a) bom(a) merendeiro(a) deve ter para realizar seu trabalho? E o(a) coordenador(a) pedagógico(a)? O(a) professor(a) de matemática? Pode parecer uma tarefa óbvia, mas ter esses documentos ajuda a entender quais lacunas a sua área possui e como construir seleções futuras.

No processo de construção desse documento, você terá a oportunidade de conhecer mais da secretaria e conversar com gestores(as) para entender suas dificuldades. Ter essa atividade como primeiro passo é importante para que você consiga se posicionar com outras áreas sobre os desafios que serão enfrentados.

Há diversas experiências interessantes para você se inspirar: no Brasil, o Governo de Minas Gerais lançou um projeto chamado Transforma Minas, onde ocupantes de diversas posições de segundo e terceiro escalão foram selecionados(as) por processos seletivos estruturados. Para cada posição há um descritivo de vaga, que deixa claro os desafios e o que se espera de cada profissional. Uma ótima inspiração!

Dica 2: Tenha dados e informações organizadas sobre servidores(as) da pasta

Muitas vezes, nós não conhecemos os(as) servidores(as) que temos em nossa Secretaria. Por mais que tenham sido aprovados(as) em concursos públicos, em muitos casos não sabemos se fizeram novas capacitações, pós-graduações ou se possuem interesse em mudar de carreira ou encarar novos desafios profissionais. Ter um acompanhamento próximo dos dados dos(as) servidores(as) é uma ferramenta poderosa para se planejar times. Muitas vezes, dentro da Secretaria há o perfil exato que você precisa, dispensando a necessidade de se ter novas contratações. Para isso, há diversas soluções possíveis:

  • Criação de um formulário de informações: servidores(as) podem preencher suas informações voluntariamente em um formulário, informando especializações e interesses de carreira. Ao surgirem novas posições a serem ocupadas, fica muito mais fácil filtrar e descobrir dados, formação e competências de profissionais atuais. Diversos governos brasileiros lançaram projetos de Banco de Talentos, onde eles(as) cadastram suas informações para oportunidades futuras. Tanto o Governo Federal quanto algumas Secretarias do Estado de São Paulo têm investido nessa iniciativa para identificar talentos internos.
  • Abertura de processos internos: uma solução barata e simples é abrir processos internos de transferência ou de posições de liderança. Por meio de formulários e entrevistas é possível divulgar oportunidades dentro da Secretaria e entender o interesse de servidores(as). Além de promover a valorização dos talentos internos, a medida permite identificar perfis interessados em trabalhar com os desafios elencados.

Dica 3: Monitore constantemente as unidades da Secretaria, dimensionando suas necessidades

Muitas vezes, como profissionais de RH, acabamos focando a maior parte do nosso tempo em cuidar de aspectos funcionais do(a) servidor(a), sem necessariamente cruzar isso com a informação da unidade em que estão alocados(as). Porém, baseado nas descrições da posição que você construiu, você conseguirá entender se cada local possui o número suficiente de profissionais para realizar uma determinada atividade.

Dessa forma, é essencial que a área de RH monitore as demandas de cada unidade da Secretaria. Cada estrutura possui suas necessidades e uma capacidade instalada. Por exemplo, em uma escola com 10 salas, uma cozinha e 4 banheiros será necessário pensar no número de docentes, merendeiros(as), auxiliares de limpeza e porteiros(as). Esse número, portanto, deve levar em consideração a realidade das unidades.

Quando fazemos essa análise em todas as unidades da Secretaria, podemos confrontar e entender quais delas estão com falta de profissionais e em quais há uma eventual sobra. Isso permite que o RH realize transferências entre elas e consiga acomodar os(as) profissionais onde há maior necessidade, inclusive abrindo processos seletivos quando necessário.

A atuação direta do RH é essencial nesse processo, uma vez que o olhar sistêmico para todos(as) servidores(as) permite entender os desafios da rede – algo que diretores(as) de escola terão mais dificuldades.

Dica 4: Trabalhe de forma próxima com sua área de matrícula e pedagógico

O processo de matrícula e definição de docentes é de extrema importância para o RH. A decisão sobre a abertura ou não de turmas e como professores(as) serão distribuídos(as) é essencial para as políticas de gestão de pessoas.

Para isso, essas áreas devem estar sempre próximas e trocar ideias sobre como otimizar essas ações. A área de recursos humanos tem informações atualizadas sobre servidores(as) que deverão ser confrontadas com as demandas de matrículas e a capacidade de infraestrutura das escolas.

Com essas ações, há uma maior chance de otimização de espaços e profissionais, evitando salas ociosas e diminuindo a necessidade de eventuais contratações. Com informações atualizadas e integradas entre todas as áreas da Secretaria, é possível ter um planejamento mais claro e com maior antecedência, permitindo seleções mais estruturadas e conectadas com os desafios da educação do seu estado.

Legal, mas e agora? Por onde começo?

Como vimos em nossa pesquisa, cada Secretaria está em uma fase diferente em termos de maturidade de RH. Algumas já possuem todos os processos de gestão de pessoas estabelecidos e outras possuem desafios de digitalização e organização de dados mais urgentes de serem resolvidos.

O mais importante é entender onde estão os seus desafios e ter um plano para conseguir trabalhar com eles. Saber quais são as posições da sua pasta e quais são as pessoas que estão trabalhando com você é o passo mais importante para avançarmos na parte estratégica de recursos humanos. Muitas vezes, conhecemos somente o CPF do(a) servidor(a), mas não suas aspirações e potencialidades.

A partir disso, a construção de bases de dados e uma atuação estratégica com outras áreas – como pedagógico e matrícula – passam a ser mais fáceis. E tudo isso pode ser resolvido com uma planilha.

Não perca o próximo post

Dando sequência ao tema da construção de times nas Secretarias de Educação, a próxima postagem trará elementos sobre atração, seleção e desenvolvimento de pessoas, que se mostrou um desafio comum – agora e no pós-pandemia – para os estados participantes do teste. Para facilitar esses processos, garantir uma boa gestão das informações e dados das equipes de nossas Secretarias é um passo muito importante. Vamos juntos(as)!

* Este post faz parte da série Gestão estratégica de pessoas na educação no contexto da pandemia. A ideia é mobilizar repertórios sobre o tema em diversos formatos, como vídeos, enquetes, pequenos textos e imagens e apoiar as secretarias de Educação.

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ALEXSANDRO SANTOS


  • Doutor em Educação (FEUSP) e pesquisador em estágio pós doutoral junto ao Núcleo de Estudos da Burocracia (EAESP/FGV) e ao Programa de Psicologia da Educação da PUCSP. É diretor-presidente da Escola do Parlamento da Câmara Municipal de SP. Também é professor do Mestrado/Doutorado em Educação e do Mestrado Profissional em Formação de Gestores da Unicid. Integra a Ford Global Fellowship (Ford Foundation), iniciativa voltada à articulação de lideranças globais pela equidade.

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TELMA VINHA

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    Pedagoga, doutora em Educação na área de Psicologia, Desenvolvimento Humano e Educação pela Faculdade de Educação da Unicamp e professora do departamento de Psicologia Educacional desta mesma instituição. Realiza pesquisas na área das relações interpessoais e desenvolvimento moral, sendo membro do Laboratório de Psicologia Genética da Unicamp e Coordenadora Associada do Grupo de Estudos e Pesquisa em Educação Moral da Unesp. Autora de livros e artigos diversos.

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SÉRGIO FIRPO

RICARDO PAES DE BARROS

RICARDO MADEIRA

Professor de Economia da USP (FEA-USP), pesquisador da FIPE e fundador da Tuneduc. É Ph.D. em Economia pela Boston University, mestre pela FGV e bacharel pela USP. Suas principais áreas de pesquisa são microeconomia aplicada, economia da educação e avaliação de políticas educacionais. Esteve envolvido em diversos projetos de avaliação de impacto de políticas educacionais. Foi consultor para o Banco Inter-Americano de Desenvolvimento, Banco Mundial e hoje é consultor do Instituto Unibanco.

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